李牧晴先生，执一资本创始合作伙伴，拥有十年的网络投资经验，主导投资的案例有链家、我爱我家、加油宝、土著游。
在创办执一资本之前，李牧晴先生曾是鼎晖创投唯一一位八零后的合作伙伴，在鼎晖创投期间他参与了奇虎360、康辉、九阳等企业的成功上市。
1 创业人士拿不到投资是什么原因 一般有这两个 有不少的创业人士会有如此的疑惑，我企业的收益可观，而且每年还在翻番，但为何还是拿不到VC的钱？ 这种的状况一般有两个缘由： 其一，你企业的差异化不够，致使VC非常难直接下注；其二，你还没有能探寻到这个行业的核心秘密，使得VC眼前一亮。
亚马逊的开创者杰夫贝佐斯(Jeff Bezos)曾就一个理想的买卖下了一个概念，并告诫大伙当找到了这种买卖的时候，不要只不过把握住它，更要像是生活伴侣一样把它和你紧紧绑在一块。
在他看来一个理想的买卖至少有4个特征： 买家喜欢它； 它可以增长到足够大； 资本的回报率高； 同时它可以经受时间的考验有持续数十年的潜力。
其实当大家从决定投资一家公司到最后的退出，这个周期或许会有5年甚至10年。
投资人假如投你，不会只由于你这几年的营业额非常不错，更要紧的是看你有没差异性，将来你的进步空间有多大，你是不是已经学会了这个行业的秘密（规律）。
拿大家投资过的链家来举例。
从数据上来讲，链家这家公司通过15年的努力，今年将超越京东、滴滴、携程等公司成为第二个买卖额过万亿的公司，第一个过万亿的公司是阿里巴巴。
那链家为何能获得成功？ 我问过不少的创业人士，你感觉链家的顾客是哪个？这是一个看上去很简单但事实上却非常难回答的问题。
有人回答，当然是付钱的人了，实质给钱的人自然是顾客；有些创业人士回答，当然是卖家，没房屋，没供给如何产生买卖，京东之所以能那样厉害，就是由于人家有Supply chain，有货在手；还有些人说，其实用户、卖家都是链家的顾客。
大伙看上去都说得非常正确，但这里面有一个问题，一家创业公司一般没太多的资源可供同时多线作战，这时你只能选择从一端切入。
对于链家的顾客是哪个这个问题，我的答案不是用户更不是卖家，而是经纪人。
假如你想做成一个较大的组织，你的顾客不应该是用户或卖家，由于一个组织的老大是不可能亲自去接待所有些用户或卖家的。
链家有十万经纪人，公司靠的就是这十万名同事去服务用户和卖家。
公司CEO的任务是拟定一个好的规则，让平庸的人变出色，让出色的人更出色。
当链家让这类经纪人在这个平台上能过得很好的时候，才会有好的用户与卖家，所以链家的真的顾客就是这类经纪人，他们才是链家获胜的重点。
其实每一位成功创业人士都有着自己成功的秘密，有的聪明的创业人士，会掩藏这个秘密，就像链家从没对外说过他们的核心竞争优势是什么，而是选择等待懂行的人发现并投资他们。
我曾遇见一位创业人士，他本是做招聘的，但他在一段时间内自我感觉非常不顺，于是他忽然想改行去做游戏，毕竟游戏行业赚钱非常快。
我就和他说，你在招聘这个行业已经待了这么多年了，对于这个行业你至少了解哪儿有坑，假如你此时去选择一个新行业，我猜想你连坑在哪儿都不会了解，这对你而言失败的概率将会显著提升。
*马尔科姆格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《异类》、《引燃点》和《眨眼之间》都创造了书市神话。
马尔科姆格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)在《异类》一书中指出：大家眼中的天才之所以卓越非凡，并不是天资超人一等，而是付出了持续持续的努力。
1万小时的锤炼是其他人从平凡变成超凡的必要条件。
1万小时定律对于想要创业成功的人来讲是首要条件，这也是你要想了解这个行业秘密的势必代价。
所以我真心建议你，尽可能去做自己已经花了1万个小时的行业，不要随便换行业。
2 不少创业人士在开发商品的时候 总是会忽视这三步 之前有不少的创业人士会问我如此一个问题：VC看好哪种投资机会？其实对于这个问题，我作为VC本身是没资格来回答的，相反创业人士更应该去问问你的用户到底需要哪种产品。
由于VC永远都是反应迟钝的，而用户与奋斗在一线的创业人士们对此应该是最敏锐、也是最具话语权的。
每次在资本寒冬的时候，大家总会发现一些好的企业。
由于资本寒冬会让大伙更容易遵循创业的知识，主动考虑商品怎么样才能获得杠杆，怎么样才能获得用户的口碑，怎么样才能低本钱获得新用户等。
其实这类东西都算创业的知识，但在市场热的时候无人会去谈论它。
借用一句查理芒格（Charlie Thomas Munger）先生的话：反过来想，一直反过来想。
我想这句话对每一位创业人士都是受用的，任何一个言谈举措都是依据当时的语境总结出来的结果，所以反向考虑是一个永恒的方案。
过去这两年里，整个创投圈涌入了很多创业人士和投资人。
导致了市场不真实兴盛的景象，当那些不按知识办事的公司到处在做广告，刷漂亮数据的时候，哪个能拒绝短期利益，反向地去考虑问题，哪个就有更大的可能性取得最后的胜利。
另外，在资本寒冬的时候，创业人士也更能回到他最开始创业的状况，去听市场的声音，而不是自己去做一些判断。
大家看到不少的公司即便是到了B轮、C轮的时候，也还会去做一些自己臆想出来的事情。
譬如现在一家企业的规模达到了1个亿，但为了要做到某一个估值，需要把收入做到5个亿。
因此他需要要讲一个足够大的故事，想当然地进行决策，然而这个决策可能只是该企业的一厢情愿，不代表用户的真实需要。
大家察看创业人士在开发一款新品的时候，常常会发现他们陷入到如此一个逻辑陷阱，由于自己能干这个事情，于是公司就开发了如此一款商品，事实上如此开发商品的思路还少做了三个考虑： 考虑一，顾客真的需要这东西吗？ 考虑二，顾客想为此买单吗？ 考虑三，顾客为何要向你买单而不是其他人？ 这几个问题听起来非常简单，但仍然还有不少的创业人士在开发商品时主动忽略它们，致使生产出来的商品既不考虑买家的真实需要，也不考虑角逐对手的进步，完全是由于我有能力做这件事情的结果。
当你找到用户的真实需要后，公司在达成从0到1的过程中，要尽可能做微革新。
由于如此做不至于消耗公司太多的资源，也能够帮助加速创业企业的成长速度。
目前也有不少人在提颠覆式革新，事实上所谓的颠覆性革新在最初的时候基本都是微革新。
当年周鸿祎想全方位做安全服务，但苦于没足够的能力和资源，于是他就想出做一个360卫士，通过一个非常小的点去切入。
在满足了用户的需要取得了几千万的用户后，他又开始做免费杀毒。
有一天大伙猛然发现原来整个市场已经被他慢慢「蚕食」了，所以360更不是一夜之间就颠覆了整个市场的。
创业人士不要老想着一下子就创立一个知名品牌，弄一个大专利，创造出一招制敌的办法，微革新就是点点滴滴地，从不少细微的地方去改进，让用户用起来更便捷、简单。
对于早期创业公司而言，微革新算得上是一把利器。
3 资本寒冬下的存活法则 总结起来有这四点 我从2005年入行到今天，一共历程了三波资本寒冬 。
在这过程中我有一个感悟，那就是无论是创业还是投资，最好是往人少的地方去，由于人多的地方你或有更大的概率被「挤死 」。
同时在每一次资本寒冬的时候，我从创业人士身上都看到了如此一个问题大部分的创业人士在面临资本寒冬时，都不了解应该将时间花在筹资上还是具体的业务上。
由于当你去筹资的时候，或许会知道到投资人的态度都变得冷淡了，甚至有的投资人干脆都去休假了；而当你去做业务的时候，又会发现想再从顾客手里赚钱也变得很不简单了。
当创业人士在面对如此两难的选择时，又该怎么样确保自己继续存活下去？对此我有四点考虑。
1、增加与投资人交流的频次； 一般创业人士更关注我们的筹资状况，非常难看到整个市场的筹资情况，而投资人却可以看到这个行业里有多少家公司正在筹资，并较为了解为什么有的公司可以拿到投资而有的则拿不到投资。
大家发现那些之所以能在资本寒冬中融到钱的公司，除去媒体所描述的一些缘由外，还有一个很简单但又很重要是什么原因，那就是他们在资本寒冬的时候，提升了与投资人交流的频次，按期地给投资人反馈企业的状况，特别是在细节方面做得很到位。
我在去年就遇见过如此一位创业人士，他几乎每周更新一次他的周报给我，即便我当时并没向他表明投资意向。
最后当他的公司达到可投资标按时，他又将他每一个月的月度总结，包含他们内部开季度会的PPT发邮件给我。
可别小看这类不起眼的举措，对于处在资本寒冬下想要筹资的公司来讲，它非常或许会带来一些意料之外的成效。
2、调整与投资人的交流方向； 国内不少的投资人一般都不会正面回绝创业人士，而是会选择一些较为客气的方法来拒绝。
因此有时创业人士需要依据投资人的言行举止来判断，你当时给投资人所提供的信息是不是是他现在所关注的，假如不是，你能否再换一种方法继续交流。
另外在市场较为低迷的阶段，当创业人士去见投资人时，团队里几个合作伙伴一块去或许会是一个最好的选择。
假如你和这个投资人的风格不搭，可能你的合作伙伴跟他就非常聊得来。
作为早期投资人，大家有时候不是在看一家公司，而是在看这家公司中的核心力量，可能也就是那两三个人给大家的感觉，让大家有了投资的信心。
3、 公司内部要开源节流； CEO要适合同意 down-round（估值优惠）的筹资，可能还要同意我们的股份被很多稀释，从而支撑整个公司存活下来。
同时CEO也需要学习很多的财务常识，推进公司精细化运营，真的做到「一分钱掰成八份花」。
资本寒冬时期CEO需要要掌握踩刹车，把企业的损耗控制住，重新守旧评估你的账面资金，由于这个时期你想在少于三个月的时间内拿到钱几乎是不可能的，所以你还需要关注以下三点： 1）、有营收的企业需要评估我们的账期，最好可以做成正向现金流 ，即业务还没拓展或正在拓展的时候就已经拿到了钱。
不然业务做得越大，现金缺口就越大，买卖就做得越痛苦。
2）、这个阶段假如公司选择搬家将是一个特别高风险的举措，高额的房租加押金，还有装修成本，比较容易拖累整个企业的现金流。
另外也容易出现地方大了就扩团队的状况，所以市场行情不好的时候公司搬家需特别小心。
3）、用数字化决策驱动精细化运营。
CEO当中可能只有20%的人了解我们的现金流量表是如何来的，而事实上创业企业的财务模型及数据剖析工作是CEO的职责所在，CEO有必要一项一项地抠财务明细。
每一位创业人士都需要想一想，你企业的现金余额是多少，你每一个月花多少钱，你的用户增长和本钱是什么关系。
4、强调企业文化与现金收入，弱化纠结选项； 1）、能否裁掉销售？ 裁掉销售一定是不可以的，由于公司有收入是非常重要的事情。
2）、可否同意与主营业务无关的收入？ 对于那些钱不多且筹资有困难的公司而言，我的建议是不要舍弃任何一个赚钱的机会，收入是一定要做的，毕竟存活是第一位的。
3）、是不是应该大力加大内部管理？ 这个方案看上去最有道理，其实并没什么用。
加大内部管理是开创者长期该做的事情，但它也是最难见效果的一项工作。
当公司处境较为困难的时候，与其做管理还不如想方法做收入。
4）、直接裁掉企业的技术职员是不是合理？ 由于技术职员一般6个月甚至一年内没办法直接产生现金回报，虽然招聘一名技术职员的周期也较长，但有时这也是不能不做的决策。
甚至有公司还做过这种事情，让技术职员也去做销售。
5）、CEO这时是不是应该重点强调企业文化？ 经验少的创业人士可能不会这么做，但这恰恰是很要紧。
在寒冬的时候，要裁掉一些想在公司赚快钱的人。
市场环境不好的时候凝聚团队的总是不是资金，反而是企业的文化。
有的创业时间较短的CEO，在面对裁员这个问题时，选择慢慢回避。
先裁一些人看看，假如不可以，再裁一些人，但就是如此一种「蚕食」的方案，反而影响了整个企业的士气与信心，最后更大概拖垮整个公司。
裁员的决策一旦想了解了就要一步做到位。
4 创业企业的扩张需走「进化模式」 而它有这两个特征 当你解决了存活危机之后，下面的一个大难点就是怎么样寻求增长，达成弯道超车。
但增长其实不是一个现象，而是需要一步一个脚印走出来的，一个CEO核心的职责就是怎么样把握公司进步的步伐。
每家创业企业的成长都要历程四个阶段： 发现市场的存在、验证用户需要的真实性； 确认商品对于解决问题的有效性； 不断修正商业模式、健全商品、提升拓客效率，真的找到是商品与市场的契合点； 迅速扩张； 依据 Startup Genome 的调查超越 70%的创业公司死亡缘由是由过早扩张引发的，也就是在没健全前三个阶段的首要条件下直接进入了扩张阶段，最后现金流断裂致使死亡。
大家其实发现不少创业人士做的事情都是对的，但就是当时的步伐把握得不对。
什么时间该踩刹车、什么时间该踩油门，踩反了可能非常快就会被踢出局，踩对了一个就能在市场上继续存活下去，连续踩对了两个，那这家公司就大概成为这个行业里一家伟大的公司。
很多的创业公司在拿到A轮之后就聘请有经验的管理者，CEO在上面，下面就设有各种CXO、VP、总监等。
若是如此，这家公司可能非常快就会变成创业公司当中最不想成为的那类公司，臃肿的组织机构，内部之间的信息周转也很慢。
大家过去投过一家公司，2009年到2010年两年的时间，CEO开始套用一些大企业的机制，最后致使CEO离前线愈加远。
交流环节多了将来，中间环节的信息损耗极快。
等信息传递到CEO那里的时候，已经完全变味了，可以想象他基于这种信息所做的决策自然也就好不到哪儿去。
所以创业公司应该坚持另外一种增长模式，叫做进化模式，它有以下两个特征： 1）、只有内部形成试错机制才能让一家公司继续活下去。
在1859年达尔文发表《物种起源》之前，大伙都觉得存活角逐存在于不一样的物种之间，譬如蛇和老鼠之间的角逐。
但达尔文通过推演得出了一个新的结论种群内部也存在激烈的斗争。
由于资源的有限，每一个种群只能存活下极少数最棒的个体，而这一小部分个体将携带整个种群最棒的基因继续延续下去。
同理让一个企业真的往前走的，不是你和对手之间的角逐，反而是你在企业内部划分的小机构之间的角逐，这才是促进自己成长的最主要力量。
作为一名CEO，大家一直求稳，最好是极高的职员认可度，极低的职员辞职率，超级和谐的工作环境。
但这类真的可以带来整体的稳定性吗？真实的状况是，只有每个部门的变化才能获得整体的动态平衡，这是稳定的悖论。
所以CEO应该要鼓励内部角逐，争取小单元的试错来收获企业的前进。
2）、精英化的小分队作战。
假如说传统企业的组织构造像朝鲜人民解放军，信息互联年代的组织构造就非常像美国特种兵小分队。
当初Uber来华拓展业务的时候，第一步就是先在这个城市招三个人，一个是城市经理，一个是运营经理，另外一个是社群经理。
如此的一个小团队，不只省去了中间复杂的管理本钱，也能保证团队的迅速灵活，迅速响应外面的变化。
有一家做游戏的公司叫Supercell，企业的CEO永远在下面，贴近用户支撑着整个组织运作。
公司在取这个名字的时候，就已经将他们的组织特征注入到企业的名字当中，他们自己称公司为超级细胞。
公司就像一个细胞，不断分裂转变重组，一旦某一个细胞长得过大的时候，就会分裂成两个细胞，分裂转变进化的方法推进着企业向前进步。
如此的组织管理形式，相信在中国将会愈加多。
以上是我的一些理解和考虑，期望能与你多多交流。
